Next Generation of the Public Service

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Michael Wernick, Clerk of the Privy Council and Secretary to the Cabinet, Government of Canada
Michael Wernick, Clerk of the Privy Council and Secretary to the Cabinet, Government of Canada
Michael Wernick became Clerk of the Privy Council and Secretary to the Cabinet on January 22, 2016. Mr Wernick joined the federal public service in 1981. Since then he has worked in various departments and agencies, including the Department of Finance Canada, Consumer and Corporate Affairs Canada, and held senior leadership roles at Aboriginal Affairs and Northern Development Canada, Canadian Heritage and the Privy Council Office. Mr Wernick holds bachelor’s and master’s degrees in Economics from the University of Toronto. 

The Canadian Public Service is entering a period of dramatic generational change. People like me, who joined the Public Service in the 1980s and 1990s, will soon take our leave.  To take our place, we have been welcoming the next cohorts of young public servants, educated and experienced in a different kind of environment, for whom social media is as natural as the air they breathe, and collaboration is a way of life. For the next few years, we will have different expectations and disparate cultures co-existing in the Public Service. While the way that we work will continue to evolve, our core values, and our excellent non-partisan service in two official languages to elected governments and Canadians, must remain unchanged and be instilled in each new cohort. 

Now more than ever before, it will be important to pass on the values and wisdom of past generations while mobilizing the energy and creativity of the next generation of public servants. We need our experienced public servants to become mentors and coaches to the new employees who join our ranks and that requires a commitment to continuous recruitment, development, performance management, engagement and internal communications. 

ATTRACTING THE NEXT GENERATION OF PUBLIC SERVANTS 

So how are we attracting and retaining young people in the Public Service? While we have never experienced a shortage of young applicants, whether for summer programs, or entry level positions, there have been periods of stagnated hiring. However, over the last three years, hiring has steadily increased for our student programs. In fact, in 2015-2016, of the 45,965 total hires, 11,848 were students – 7,041 were hired through the Federal Student Work Experience Program, 390 through the Research Affiliate Program, and 4,417 through the Post-Secondary CO-OP program. This represents a 6.3% increase since 2014-2015. We are also working to bring graduates into the Public Service. 550 graduates were hired through graduate recruitment programs and 972 former students were hired into term or indeterminate positions.1  

Despite these efforts, we still face an aging Public Service. 36% of public servants were over 50 in 2016, compared to only 18% in 2006.2  There will be opportunity to renew our workforce. Many public servants are retiring, with more than 9,000 public servants leaving last year alone. We must make significant headway to recruit young Canadians and successfully onboard them into our organizations.  As Canada’s largest employer, the Public Service must appeal to the most committed and effective of candidates for today and tomorrow. 

Federal Youth Network members came together to brainstorm what their dream Learning App would look like.
Federal Youth Network members came together to brainstorm what their dream Learning App would look like.

We recognize that we are competing with other sectors and employers who have adopted more modern and sophisticated means to reach potential recruits, and whose work and learning environments are reflective of a newer and younger generation. Part of our efforts to attract top talent, is an enhanced and refreshed online presence in the form of our “Proudly Serving Canadians” website. It showcases the diversity of careers and people in the Public Service, and reflects our modern, innovative, and nimble workplace that can help attract the next wave of recruits. 

We know that a diverse and inclusive Public Service is more effective. In an effort to continue to build on our diversity, we have launched two targeted student programs.  In 2016, as part of the Government of Canada’s efforts to renew Canada’s relationship with Indigenous Peoples, we introduced the Indigenous Youth Summer Employment Opportunity, a pilot project developed to attract more Indigenous youth to the Public Service. This initiative offered Indigenous post-secondary students meaningful work experience in the National Capital Region, including on-the-job learning, professional development and networking, as well as cultural events and mentorship opportunities. Feedback from participants was overwhelmingly positive. This year, informed by the feedback from the pilot, a broader permanent program was launched. Similarly, this year we launched a pilot recruitment program to hire post-secondary students who self-identify as a person with a disability and wish to work in the National Capital Region. This program aims to help foster positive early career experiences and a better understanding of the opportunities and supports available to students with a disability in the Public Service. 

However, simply recruiting young people is not enough. We must ensure their early experience is positive. The experience begins with the hiring process, but continues through onboarding, meaningful work, and access to tools and language training where necessary. We know that employees often make a decision to stay or leave a job within the first year, so the first days, weeks and months are critical.   

In an effort to modernize staffing and recruitment efforts, and improve the experience for students, the Public Service Commission simplified the application process for the Federal Student Work Experience Program. The 10-page application has been reduced to three pages, thereby reducing the overall time students need to complete the application. As of January 2017, student applications are being accepted year round, with an automatic opt-in notification that removes the need to reapply every year.  

Moreover, and for the first time ever, this year I asked my deputy minister colleagues to sign a pledge to better support students coming into the Public Service.  We committed to provide them with opportunities to develop the skills and experience they need to succeed, and offer them meaningful work that allows them to contribute to their organization.  It is simply not good enough to hire a lot of students and then give them nothing to do. As a part of this pledge, we are also supporting more effective onboarding.  Checklists and guides have been developed for both hiring managers and students so that they can both work together to ensure a positive onboarding experience. 

A positive and rewarding student experience is of critical importance. It sets students up to excel and contribute to an organization early on, and bolsters our future recruitment efforts. When students have a positive work experience, they are more likely to stay in the Public Service, and through word-of-mouth it can help promote the Public Service as an attractive choice for other students. Nothing can spread the word faster than social media.  

The Clerk meeting with a group of young public servants from the Public Health Agency of Canada.
The Clerk meeting with a group of young public servants from the Public Health Agency of Canada.

GROWING TALENT INTO SENIOR LEADERS 

Developing senior leaders in the Public Service is and will always be a priority. If we recruit well, we can bring individuals in at entry or mid-level positions and help them grow to be effective leaders for tomorrow. Recently, the Canada School of Public Service updated its curriculum to better support leadership development through a number of management programs, including the New Managers, Aspiring Directors, New Directors and Directors General programs. These programs feature hands-on experimental learning, and help employees make the critical transition to supervisory and management positions as well as help leaders develop and set them up for success as they progress through the senior ranks of the Public Service. We are also growing the future leaders of tomorrow through programs like the Canada Beyond 150, where early career public servants from across Canada are invited to participate in a ten-month professional development program designed to support leadership, and skills development, as well as drive culture shift across the Public Service. Participants are asked to address complex policy challenges while experimenting with new approaches and tools. 

Although formalized learning, training, and skills development does foster management excellence and helps build leadership capacity, it is the workplace experience and the leadership skills demonstrated in actual management situations that is of greatest value.  It is the responsibility of all managers to identify employees with leadership potential and to help them develop their leadership skills and language skills through appropriate training and, most importantly, through work experience that challenges them and enables them to grow. That is why all executives have made commitments in their performance management agreements to focus on recruitment, selection, retention, performance management and talent management. That being said, employees still have the primary responsibility for managing their own careers and professional development. They need to be engaged in shaping their futures.  

ENGAGING EMPLOYEES IN A NEW PUBLIC SERVICE 

While people come into the Public Service, whether at entry level or mid-career, so they can contribute to their community, their country and their planet, we often hear they want less hierarchy, meaningful work, autonomy, recognition for their work, flexible schedules, open communication, tolerance for risk-taking, and fewer barriers to innovation. 

Our systems and our culture are built to be vertical; and what we have to find are better ways to do work across organizations, across potential stovepipes and silos, within departments, portfolios of organizations and across departments. That is what the Blueprint 2020 vision has been all about. To ensure continued excellence in public service requires us to always ask how we can improve both our performance and our value to Canadians. The Blueprint 2020 initiative was devised back in 2013 to help us ask these questions, and to allow us to build tomorrow’s Public Service together. 

The Clerk benefits from many opportunities throughout the year to engage with young public servants.
The Clerk benefits from many opportunities throughout the year to engage with young public servants.

There are more than 300 federal organizations, and within them thousands of work units, all with their own unique culture and leadership styles. Moving the Public Service in the same direction is a big undertaking, and it will take more than an email from me or a policy directive from the Treasury Board, to get us there. We need young public servants who can help drive the change that is necessary. They are a generation comfortable in a digital environment and are adaptable and innovative given the right tools, work environment and independence.  As leaders, I firmly believe we have a role and responsibility to create the type of incentives and the culture where people automatically collaborate and partner with each other to achieve shared objectives.  The Public Service of turf and vertical systems has to go. In its place, we must build a Public Service based on collaboration and partnership. That means creating a culture of respect, of openness, and of transparency. It is about a culture of working and learning that is far more engaged and participatory. Every public servant – baby boomers to millennial – must feel that when they come to a workplace like ours, they are valued, heard, and can make a difference.

We have worked hard to create a suite of GCTools (GCintranet, GCpedia, GCconnex, GCcollab, GCdirectory) that provide digital networks for public servants to connect and collaborate.  From a modest start in 2008, usage has grown rapidly to more than 150,000 public servants in 2016.

In 2017, our workplaces must be free of harassment and discrimination and must provide a safe, supportive environment.  As the largest employer in Canada, we are committed to addressing workplace well-being and launched a Federal Public Service Workplace Mental Health Strategy.

YOUTH AS PARTNERS FOR THE PUBLIC SERVICE OF TOMORROW 

Exploring ways to partner with young public servants has helped us to learn what is important to them.  Within departments across the government, there are various young professional networks that have developed organically. These organizations support young professionals through networking events, sharing helpful information, and serve as a united voice within a department.  They also identify and bring forward common issues and solutions which in turn can help build a better Public Service. Similarly, the Federal Youth Network, a national organization for young and new professionals and future leaders, offers a national voice by raising the concerns of the regional networks with the leaders of the federal Public Service. After all, almost 60% of public servants work outside of the National Capital Region and their voices and perspectives need to be heard.3  It also gives individual regional networks the opportunity to share their innovative ideas and experiences with one another. 

The Prime Minister’s Youth Council provides non-partisan advice to the Prime Minister and the Government of Canada on issues of importance to them and to all Canadians.
The Prime Minister’s Youth Council provides non-partisan advice to the Prime Minister and the Government of Canada on issues of importance to them and to all Canadians.

We also want young people across the country to see themselves, their priorities, and their needs reflected in the work that we do. They have innovative ideas and unique perspectives on how to address today’s opportunities and challenges and they will experience the long-term impacts of decisions that are made today. Youth are also best placed to speak for themselves and their own needs, experiences, and aspirations. 

The Prime Minister has made it clear that listening to young people about issues that matter to them is critical to the success of our country. In 2016, he created a Youth Council to provide him and the Government of Canada non-partisan advice on issues that matter most to them, their communities, and to all Canadians. The Council is composed of 26 members, aged 16 to 24, from diverse communities from all regions of Canada, who bring a wide range of knowledge and experience to the table. 

However, the Council is only one mechanism for government to learn about and better understand the needs of youth across Canada. Youth are directly invited to get involved in online and in-person engagement opportunities on government priorities. To date, over 135,000 invitations have been sent to young Canadians to solicit their views on important issues, such as accessibility legislation, climate change, agriculture, international development, and youth employment. Over 17,000 young people have signed up to participate in engagement opportunities. In an effort to hear from even more youth and to enhance the youth lens in its work, the Government of Canada is currently exploring other tools to increase youth participation in national policies and programs, including in consultations and councils across many departments.

THE PATH FORWARD

The Public Service of Canada faces a number of demographic pressures. From turnover, knowledge retention, and capacity, we are facing a turning point where young Canadians need to be at the heart of our recruitment efforts. As we continue to evolve as an institution, the transfer of knowledge and values to our new recruits will become increasingly important. 

As young public servants move up through the ranks, those transitioning out have a real chance to drive change. They can pass on the values and wisdom they have acquired and share their knowledge with those who are new. They have years of experience and wisdom to share, and we must recognize the importance of those contributions and the work they do to grow and develop the next generation of talent. 

With different generations working together, we will position the Public Service of Canada to better meet the challenges ahead, and all Canadians will be better for it. It is an exciting time to be part of our diverse Public Service. We face tremendous challenges and incredible opportunities, as we work to serve the elected government, build a better Canada and contribute to a better world.

The Clerk participating in a live #LeadersGC social media event to discuss his Annual Report to the Prime Minister. #LeadersGC is a virtual platform for all federal public servants to engage in meaningful discussions. It also provides opportunities for young public servants to share their ideas and learn from more experienced colleagues.
The Clerk participating in a live #LeadersGC social media event to discuss his Annual Report to the Prime Minister. #LeadersGC is a virtual platform for all federal public servants to engage in meaningful discussions. It also provides opportunities for young public servants to share their ideas and learn from more experienced colleagues.

1     Public Service Commission’s 2015-2016 Annual Report
2     Treasury Board Secretariat-Office of the Chief Human Resources Officer
     https://www.canada.ca/en/treasury-board-secretariat/services/innovation/human-resources-statistics/demographic-snapshot-federal-public-service-2016.html
Michael Wernick, Greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet, Gouvernement du Canada
Michael Wernick, Greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet, Gouvernement du Canada
Michael Wernick a été nommé greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet le 22 janvier 2016.M. Wernick s’est joint à la fonction publique en 1981. Depuis lors, il a occupé des postes au sein de divers ministères et organismes, dont le ministère des Finances Canada,  et Consommation et Affaires commerciales Canada. Il a été titulaire de plusieurs postes de la haute direction, y compris  l’Affaires autochtones et Développement du Nord Canada, Patrimoine canadien et le Bureau du Conseil privé. M. Wernick est titulaire d’un baccalauréat et d’une maîtrise en économie de l’Université de Toronto

Prochaine génération de la fonction publique

La fonction publique du Canada amorce une période de grande transformation générationnelle. Les gens comme moi, qui se sont joint à la fonction publique dans les années 1980 et 1990, partiront bientôt à la retraite. Pour nous remplacer, nous accueillions de nouvelles cohortes de jeunes fonctionnaires, éduquées et formées dans un contexte bien différent, pour qui les médias sociaux n’ont aucun secret et la collaboration est un mode de vie. Au cours des prochaines années, différentes attentes et diverses cultures cohabiteront au sein de la fonction publique. Alors que notre façon de travailler continuera d’évoluer, nos valeurs fondamentales et l’excellence des services non partisans que nous offrons dans les deux langues officielles aux gouvernements élus et aux Canadiens doivent rester intactes et être inculquées à chaque nouvelle cohorte.
 
Maintenant plus que jamais, il faudra s’assurer de transmettre les valeurs et la sagesse des générations antérieures à la nouvelle génération de fonctionnaires et de tirer profit de son énergie et de sa créativité. Nous comptons sur nos fonctionnaires chevronnés pour former et encadrer les nouveaux employés qui rejoignent nos rangs. Pour cela, nous devons faire preuve d’un engagement continu envers le recrutement, la formation, la gestion du rendement, l’engagement et les communications internes.
 
Attirer la prochaine génération de fonctionnaires
 
Alors comment nous y prenons-nous pour attirer les jeunes dans la fonction publique et les maintenir en poste? Bien que nous n’ayons jamais connu une pénurie de jeunes candidats, que ce soit pour les programmes d’été ou les postes de premiers échelons, nous avons connu des périodes d’embauche moins occupées. Cependant, au cours des trois dernières années, l’embauche n’a cessé d’augmenter au sein de nos programmes d’étudiants. En fait, des 45 965 personnes embauchées en 2015-2016, 11 848 étaient des étudiants – dont 7 041 ont été embauchés par l’entremise du Programme fédéral d’expérience de travail étudiant (PFETE), 390 par l’entremise du Programme des adjoints de recherche (PAR) et 4 417 par l’entremise du Programme postsecondaire d’enseignement coopératif (COOP). Ce nombre représente une hausse de 6,3 % depuis 2014-2015. Nous nous efforçons également d’inciter des diplômés à intégrer la fonction publique. Au total, 550 diplômés ont été recrutés par l’entremise de programmes de recrutement d’étudiants diplômés et 972 anciens étudiants ont été embauchés pour une durée déterminée ou indéterminée.[1]
 
Malgré tous ces efforts, la fonction publique est toujours vieillissante puisque 36 % des fonctionnaires étaient âgés de plus de 50 ans en 2016, comparativement à 18 % en 2006.[2] Toutefois, nous avons maintenant l’occasion de renouveler notre effectif puisqu’un grand nombre de fonctionnaires partent à la retraite. En effet, plus de 9 000 fonctionnaires ont quitté le gouvernement fédéral l’an dernier. Nous devons mettre en place des efforts importants pour recruter de jeunes Canadiennes et Canadiens et les intégrer avec succès au sein de nos organisations.   

Des membres du Réseaux des jeunes fonctionnaires fédéraux se sont rencontrés pour conceptualiser leur Application d’apprentissage idéale.
Des membres du Réseaux des jeunes fonctionnaires fédéraux se sont rencontrés pour conceptualiser leur Application d’apprentissage idéale.
 
En tant que plus grand employeur du Canada, la fonction publique se doit d’attirer les candidats les plus dévoués et efficaces d’aujourd’hui et de demain. Nous sommes conscients que nous sommes en concurrence avec d’autres secteurs et employeurs qui ont recours à des moyens plus modernes et sophistiqués pour solliciter des recrues potentielles et qui ont adapté leurs environnements de travail et d’apprentissage aux jeunes et aux nouvelles générations. Une partie de nos efforts pour attirer les plus talentueux consiste à améliorer et à renouveler notre présence en ligne par l’entremise de notre site Web « Fiers de servir les Canadiennes et les Canadiens ». Ce dernier souligne la diversité des carrières et des personnes au sein de la fonction publique ainsi que notre milieu de travail moderne, novateur et souple, lequel est susceptible de contribuer à attirer la prochaine vague de recrues.
 
Nous savons qu’une fonction publique inclusive et diversifiée est plus efficace. Afin de continuer à miser sur notre diversité, nous avons mis sur pied deux programmes étudiants ciblés. En 2016, dans le cadre de ses efforts pour renouveler la relation du Canada avec les peuples autochtones, le gouvernement a créé le Programme d’accessibilité à l’emploi d’été pour les jeunes autochtones, un projet pilote conçu pour attirer davantage de jeunes autochtones à la fonction publique. Cette initiative a permis d’offrir aux étudiants autochtones de niveau postsecondaire une expérience de travail concrète dans la région de la capitale nationale, y compris de l’apprentissage en milieu de travail, du perfectionnement professionnel et des activités de réseautage de même que des activités culturelles et des occasions de mentorat. La rétroaction des participants a été extrêmement positive.
 
Cette année, en nous appuyant sur la rétroaction reçue dans le cadre du projet pilote, nous avons mis en place un programme permanent plus élargi. Dans le même ordre d’idées, nous avons lancé cette année un programme pilote de recrutement visant à embaucher des étudiants postsecondaires qui déclarent être handicapés et qui souhaitent travailler dans la région de la capitale nationale. Ce programme permet aux étudiants handicapés de mieux connaitre les possibilités et le soutien qui leur sont offerts au sein de la fonction publique et favorise une expérience professionnelle positive en début de carrière.
 
Cependant, le recrutement de jeunes à lui seul n’est pas suffisant. Nous devons nous assurer que leur première expérience sera positive. Cette expérience débute par le processus d’embauche et passe par leur intégration, un travail valorisant et l’accès aux outils et à la formation linguistique au besoin. Nous savons que la décision de garder ou de quitter un emploi est souvent prise au cours de la première année, donc les premiers jours, semaines et mois des employés sont essentiels.  
 
Dans un effort visant à moderniser le processus de dotation et de recrutement et à améliorer l’expérience des étudiants, la Commission de la fonction publique a simplifié le processus de demande de participation au Programme fédéral d’expérience de travail étudiant. Le formulaire de demande est passé de dix à trois pages afin de réduire le temps que les étudiants doivent prendre pour remplir leur demande. Depuis janvier 2017, les demandes d’étudiants sont acceptées tout au long de l’année et un avis d’inscription automatisé a été instauré. Ainsi, les candidats n’ont pas à soumettre à nouveau leur candidature chaque année. 
 
En outre, et pour la première fois, j’ai demandé à mes collègues sous-ministres de faire le serment de mieux appuyer les étudiants embauchés au sein de la fonction publique. Nous nous sommes engagés à leur offrir des occasions d’acquérir les compétences et l’expérience nécessaires à leur réussite ainsi qu’à leur offrir un travail valorisant, qui leur permet de contribuer à leur organisation. Nous ne pouvons pas simplement embaucher un grand nombre d’étudiants et ne pas leur donner de travail. Dans la foulée de cet engagement, nous cherchons aussi à améliorer leur intégration. Des listes de vérification et des guides ont été élaborés à la fois pour les gestionnaires et les étudiants afin qu’ils puissent travailler ensemble pour faire en sorte que l’intégration de ces derniers soit une expérience positive.
 
Il est de la plus haute importance que l’expérience des étudiants soit positive et valorisante. Cela prédispose les étudiants à exceller et à contribuer à l’organisation dès leur arrivée, et renforce nos futurs efforts de recrutement. Si les étudiants ont une expérience de travail positive, ils seront plus enclins à rester à la fonction publique et contribueront ainsi, grâce au bouche-à-oreille, à promouvoir la fonction publique comme étant un choix attrayant pour les autres étudiants. Rien n’est plus efficace pour faire passer un message que les médias sociaux. 

Le greffier rencontre un groupe de jeunes fonctionnaires de l'Agence de la santé publique du Canada.
Le greffier rencontre un groupe de jeunes fonctionnaires de l'Agence de la santé publique du Canada.
 
Perfectionnement des talents au sein de la haute direction  
 
Le perfectionnement de la haute direction au sein de la fonction publique est une priorité et le sera toujours. Si notre recrutement se déroule bien, nous pourrons installer ces personnes dans des postes de niveau d’entrée ou de niveau intermédiaire et les aider à progresser afin qu’ils deviennent un jour de bons leaders. Récemment, l’École de la fonction publique du Canada a renouvelé son curriculum en y intégrant un meilleur soutien pour le perfectionnement du leadership grâce à l’ajout d’un certain nombre de programmes de gestion, y compris des programmes à l’intention des nouveaux gestionnaires, des aspirants directeurs, des nouveaux directeurs et des directeurs généraux. Ces programmes offrent de l’apprentissage pratique et facilitent le passage des employés vers les postes de supervision et de gestion et aident les leaders à se perfectionner et à se préparer pour grimper les échelons de la fonction publique. Nous travaillons également à former les dirigeants de demain au moyen de programmes comme Canada au-delà de 150. Il s’agit d’un programme de dix mois auquel de jeunes fonctionnaires de partout au Canada sont invités à participer et qui vise à appuyer le perfectionnement du leadership et des compétences ainsi qu’à favoriser un changement de culture au sein de la fonction publique. Les participants y abordent des défis de politique complexes tout en explorant la mise en œuvre de nouvelles approches et l’utilisation de nouveaux outils.
 
Bien qu’un plan officiel d’apprentissage, de formation et de perfectionnement des compétences favorise l’excellence en gestion et aide à renforcer la capacité en leadership, c’est l’expérience en milieu de travail et les compétences en leadership démontrées dans des situations réelles de gestion qui revêtent la plus grande importance.
 
Il incombe aux gestionnaires d’identifier les employés qui ont du potentiel en leadership et de les aider à développer leurs compétences de leadership, ainsi que leurs compétences linguistiques grâce à la formation et, surtout, à une expérience de travail qui leur permet de relever des défis et de se perfectionner. C’est la raison pour laquelle tous les membres de la haute direction se sont engagés, dans leurs ententes de gestion du rendement, à accorder une grande importance au recrutement, à la sélection, au maintien en poste ainsi qu’à la gestion du rendement et des talents. Cela dit, la responsabilité de gérer leur carrière et leur développement professionnel revient d’abord et avant tout aux employés. Ils doivent s’investir et façonner leur propre avenir. 
 
Faire participer les employés au sein d’une nouvelle fonction publique  
 
Alors que les gens intègrent la fonction publique, que ce soit en début ou en milieu de carrière, afin d’apporter une contribution utile à leur collectivité, à leur pays et à leur planète, ils nous disent souvent qu’ils souhaiteraient réduire la hiérarchie, occuper un travail valorisant, avoir une certaine autonomie et de la reconnaissance pour leur travail, bénéficier d’horaires souples, de communications ouvertes et de tolérance pour la prise de risques ainsi que diminuer les obstacles à l’innovation.
 
Nos systèmes et notre culture ont été conçus de manière verticale; et nous devons trouver des façons d’améliorer notre façon de travailler dans l’ensemble des organisations, des cloisonnements et des silos potentiels, au sein des ministères et des portefeuilles d’organisations ainsi qu’entre les ministères. C’est ce en quoi consiste la vision pour Objectif 2020. Pour préserver l’excellence au sein de la fonction publique nous devons sans cesse nous interroger sur la façon d’améliorer à la fois notre rendement et notre valeur pour les Canadiens. En 2013, l’Initiative Objectif 2020 a été mis en place pour nous aider à répondre à ces questions et nous permettre de façonner ensemble la fonction publique de demain.

Le greffier rencontre un groupe de jeunes fonctionnaires de l'Agence de la santé publique du Canada.
 Le greffier rencontre un groupe de jeunes fonctionnaires de l'Agence de la santé publique du Canada.
 
Il existe plus de 300 organisations fédérales, lesquelles sont composées de milliers d’unités de travail ayant toutes leur propre culture et style de leadership. C’est un défi de taille que de faire évoluer l’ensemble de la fonction publique dans la même direction. Il faudra bien plus qu’un courriel de ma part ou une directive du Conseil du Trésor, pour y parvenir. Nous avons besoin de jeunes fonctionnaires, qui peuvent nous aider à opérer les changements nécessaires. Les gens de cette génération sont à l’aise dans un environnement numérique, ils s’adaptent facilement et font preuve d’innovation si on leur fournit de bons outils, un environnement de travail sein et l’indépendance dont ils ont besoin.  
 
En tant que leaders, je crois fermement que nous avons le rôle et la responsabilité d’instaurer les types d’incitatif et la culture qui amèneront automatiquement les gens à collaborer et à former des partenariats pour atteindre des buts communs. Il faut se défaire des silos et des systèmes verticaux et les remplacer par une fonction publique axée sur la collaboration et le partenariat. Pour ce faire, nous devons créer une culture axée sur le respect, l’ouverture et la transparence. Il s’agit avant tout d’une culture de travail et d’apprentissage favorisant la participation. Tous les fonctionnaires – de la génération du baby-boom à celle du millénaire – qui arrivent dans un environnement de travail comme le nôtre doivent sentir qu’ils sont valorisés et écoutés et qu’ils apportent une contribution utile.
 
Nous avons travaillé de façon acharnée pour créer une gamme d’outilsGC (GCintranet, GCpédia, GCconnex, GCcollab, GCannuaire) qui servent de réseaux numériques où les fonctionnaires peuvent communiquer entre eux et collaborer. Malgré un début un peu lent en 2008, ces outils ont rapidement gagné en popularité puisque 150 000 fonctionnaires les utilisaient en 2016.
 
En 2017, nos milieux de travail doivent être exempts de harcèlement et de discrimination et fournir un environnement sûr où les employés se sentent appuyés. En tant que plus grand employeur du Canada, nous sommes engagés à favoriser le bien-être au travail, et c’est pourquoi nous avons adopté la Stratégie pour la fonction publique fédérale sur la santé mentale en milieu de travail.
 
Les jeunes en tant que partenaires pour la fonction publique de demain
 
Nos réflexions pour trouver des façons d’établir des partenariats avec de jeunes fonctionnaires nous ont aidés à comprendre ce qui est important pour eux. Divers réseaux de jeunes professionnels se sont naturellement formés dans plusieurs ministères du gouvernement. Ces réseaux appuient les jeunes professionnels en organisant des activités de réseautage et en leur permettant d’échanger des renseignements utiles. Ces réseaux permettent aussi de fournir aux jeunes fonctionnaires une voix unie au sein de leur ministère. Ils relèvent et mettent en lumière des enjeux communs et des solutions, qui à leur tour contribuent à améliorer la fonction publique. Par ailleurs, le Réseau des jeunes fonctionnaires fédéraux, une organisation d’envergure nationale qui regroupe de jeunes fonctionnaires, de nouveaux professionnels et des dirigeants de demain, sert de porte-parole à l’échelon national puisqu’il discute des préoccupations des réseaux régionaux avec les dirigeants de la fonction publique. Après tout, près de 60 % des fonctionnaires travaillent à l’extérieur de la région de la capitale nationale, et leur voix et leurs points de vue doivent être entendus.[3] Cela permet aussi aux réseaux régionaux individuels d’échanger entre eux sur leurs idées novatrices et leurs expériences.

Le Conseil jeunesse du premier ministre fournit des conseils impartiaux au premier ministre, ainsi qu’au gouvernement du Canada, sur les questions importantes qui concernent les jeunes et tous les Canadiennes et Canadiens.
Le Conseil jeunesse du premier ministre fournit des conseils impartiaux au premier ministre, ainsi qu’au gouvernement du Canada, sur les questions importantes qui concernent les jeunes et tous les Canadiennes et Canadiens.
 
Nous voulons aussi que les jeunes de tout le pays se reconnaissent dans le travail que nous accomplissons et voient leurs priorités et leurs besoins s’y refléter. Les jeunes ont des idées novatrices et des points de vue uniques sur la façon d’aborder les possibilités et les défis d’aujourd’hui et ce sont eux qui devront composer avec les répercussions à long terme des décisions prises aujourd’hui. Ils sont également les mieux placés pour faire valoir leurs points de vue et parler de leurs besoins, de leurs expériences et de leurs aspirations.
 
Le premier ministre a été clair : il est essentiel à la réussite de notre pays d’écouter les jeunes qui s’expriment sur des sujets qui leur tiennent à cœur. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle il a créé en 2016 le Conseil jeunesse, dont le mandat consiste à fournir, à lui et au gouvernement du Canada, des conseils impartiaux sur les questions qui importent le plus aux jeunes, à leurs collectivités, et à tous les Canadiennes et les Canadiens. Le Conseil est composé de 26 membres âgés de 16 à 24 ans, qui sont issus de diverses collectivités de toutes les régions du Canada et qui contribuent un large éventail de connaissances et d’expériences aux discussions.
 
Cependant, le Conseil n’est que l’un des mécanismes permettant au gouvernement d’apprendre et de mieux comprendre les besoins des jeunes de l’ensemble du pays. Les jeunes sont directement invités à prendre part en ligne ou en personne à des séances de consultation sur des priorités du gouvernement. À ce jour, plus de 135 000 invitations ont été envoyées à de jeunes Canadiennes et Canadiens pour obtenir leurs points de vue sur d’importantes questions comme les lois sur l’accessibilité, le changement climatique, l’agriculture, le développement international et l’emploi des jeunes. Plus de 17 000 jeunes se sont inscrits pour participer aux séances de consultation. Afin de connaître davantage le point de vue des jeunes et de mieux en tenir compte dans son travail, le gouvernement du Canada étudie actuellement la possibilité de recourir à d’autres outils pour accroitre la participation des jeunes à l’élaboration de politiques et de programmes nationaux, y compris leur participation dans le cadre de consultations et de comités au sein de nombreux ministères.
 
La voie à suivre

La fonction publique du Canada doit composer avec plusieurs pressions démographiques. Que ce soit pour des raisons de roulement de personnel, de conservation du savoir ou de capacité, nous arrivons à un moment décisif où les jeunes Canadiennes et Canadiens doivent être au centre de nos efforts de recrutement. À mesure que notre organisation évoluera, le transfert des connaissances et des valeurs aux nouvelles recrues deviendra de plus en plus important.

À mesure que les jeunes fonctionnaires grimperont les échelons, ceux qui quittent le service actif ont réellement la possibilité de favoriser le changement. Ils peuvent inculquer les valeurs et la sagesse qu’ils ont acquises et transmettre leurs connaissances aux nouveaux. Les générations antérieures ont des années d’expérience et de précieux conseils à transmettre et il nous faut reconnaitre l’importance de cette contribution et du travail qu’ils accomplissent aux fins de l’épanouissement et du perfectionnement de la prochaine génération de talents.

Grâce aux différentes générations qui travaillent ensemble, nous permettrons à la fonction publique du Canada d’être mieux préparée à faire face aux défis qui se dessinent — tous les Canadiennes et les Canadiens en profiteront. C’est vraiment une période emballante pour faire partie de notre fonction publique diversifiée. Dans cette ère de défis imposants, mais également d’occasions incroyables, nous continuerons de travailler à servir le gouvernement élu, à bâtir un meilleur Canada et à améliorer notre monde.

Le greffier participe à un événement en direct du groupe #LeadersGC pour discuter de son Rapport annuel au premier ministre. #LeadersGC est une plateforme virtuelle permettant à tous les fonctionnaires fédéraux de participer à des discussions importantes. Elle permet aussi aux jeunes fonctionnaires de partager leurs idées et d’apprendre de leurs collègues qui ont plus d’expérience.
Le greffier participe à un événement en direct du groupe #LeadersGC pour discuter de son Rapport annuel au premier ministre. #LeadersGC est une plateforme virtuelle permettant à tous les fonctionnaires fédéraux de participer à des discussions importantes. Elle permet aussi aux jeunes fonctionnaires de partager leurs idées et d’apprendre de leurs collègues qui ont plus d’expérience.

[1] Rapport annuel de la Commission de la fonction publique 2015-2016 
[2] Secrétariat du Conseil du Trésor - Bureau du dirigeant principal des ressources humaines
[3] https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/innovation/statistiques-ressources-humaines/apercu-demographique-fonction-publique-federale-2016.html